… dos 3 erros fatais numa reestrutura\u00e7\u00e3o empresarial.<\/p>\n
Perda da Vis\u00e3o Macro<\/em><\/strong><\/p>\n Em 1997 quando Steve Jobs retornou \u00e0 Apple para reestrutur\u00e1-la e lev\u00e1-la a ser a empresa mais valiosa do mundo cerca de uma d\u00e9cada depois, ele fez uma observa\u00e7\u00e3o sobre a dispers\u00e3o de energia dentro da empresa. Ele se referiu a diversos produtos que estavam sendo desenvolvidos dizendo que microscopicamente eles faziam muito sentido, mas macroscopicamente n\u00e3o faziam nenhum. Em outras palavras, sua cr\u00edtica era de que a empresa sofria de excelentes engenheiros mas p\u00e9ssima gest\u00e3o.<\/p>\n A situa\u00e7\u00e3o encontrada nas empresas que demandam reestrutura\u00e7\u00e3o \u00e9 sempre de muita car\u00eancia por dire\u00e7\u00e3o. Uma vez dentro da empresa numa posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a executiva, in\u00fameros problemas s\u00e3o apresentados a voc\u00ea para resolver. Sem disciplina para impor uma estrutura hier\u00e1rquica com pessoas competentes para lidar com problemas em escalas menores, o executivo principal acaba sendo puxado para solucionar problemas em escala micro. \u00c9 o chamado\u00a0micro-management<\/em>\u00a0(\u201cgest\u00e3o em escala micro\u201d).<\/p>\n Al\u00e9m da quest\u00e3o hier\u00e1rquica com estabelecimento de al\u00e7adas de responsabilidade, muitos problemas surgem de forma sist\u00eamica nas empresas. Reclama\u00e7\u00f5es de consumidores, por exemplo, precisam ser tratados de forma sist\u00eamica. Nem todos os consumidores ser\u00e3o atendidos, nem todos os problemas ser\u00e3o endere\u00e7ados e nem todos os problemas endere\u00e7ados ser\u00e3o resolvidos. Por\u00e9m, a vis\u00e3o do todo precisa ser mantida para garantir a m\u00e1xima cria\u00e7\u00e3o de valor para a empresa com os recursos dispon\u00edveis.<\/p>\n Nas minhas dezenas de entrevistas com executivos em busca de ajuda de um reestruturador, de uma forma ou de outra encaixo o seguinte questionamento: se voc\u00ea tivesse neste momento X milh\u00f5es de reais adicionais \u00e0 sua disposi\u00e7\u00e3o, qual seria o melhor uso deste dinheiro na empresa?<\/p>\n Incrivelmente esta quest\u00e3o, aparentemente trivial, est\u00e1 muitas vezes longe do alcance dos executivos em empresas em distress. N\u00e3o \u00e9 porque sejam executivos despreparados ou desqualificados, o motivo desta quest\u00e3o n\u00e3o estar clara na cabe\u00e7a deles \u00e9 porque est\u00e3o t\u00e3o mergulhados em problemas do dia a dia que j\u00e1 perderam a vis\u00e3o macro.<\/p>\n Dinheiro \u00e9 recurso. Tempo tamb\u00e9m \u00e9 recurso. A outra quest\u00e3o que ponho em pauta \u00e9: qual \u00e9 a melhor dedica\u00e7\u00e3o do seu tempo na pr\u00f3xima semana? Onde deveria estar focando a maior parte de seu tempo e energia para agregar o maior valor para sua empresa?<\/p>\n Esta \u00e9 uma quest\u00e3o que traz \u00e0 tona reflex\u00f5es que os executivos tampouco parecem estar visitando conscientemente. Na verdade, a rotina numa empresa em distress \u00e9 moldada pelos inc\u00eandios que surgem no dia a dia. Sem esfor\u00e7o e disciplina do executivo para se dedicar \u00e0s mat\u00e9rias mais relevantes, este acaba desperdi\u00e7ando sua energia em assuntos que estendem a vida da empresa, mas que n\u00e3o contribuem para a constru\u00e7\u00e3o de uma solu\u00e7\u00e3o definitiva e sustent\u00e1vel.<\/p>\n Imagine-se num labirinto, daqueles com paredes altas cheias de folhagem. Por onde voc\u00ea passa tudo parece igual. Para quem est\u00e1 no labirinto, sem nenhum aux\u00edlio, a ang\u00fastia se transforma em desespero e a possibilidade de sair dali fica cada vez mais distante.<\/p>\n No dia a dia das empresas em severa crise financeira, os problemas emergenciais brotam aos montes, a todo instante. Todo dia h\u00e1 pelo menos um grito de socorro por algum departamento. Alguns problemas com os quais lidamos corriqueiramente – e \u00e0s vezes v\u00e1rios destes no mesmo dia – s\u00e3o:<\/p>\n Todos esses problemas precisam ser endere\u00e7ados e resolvidos, \u00e9 claro. Por\u00e9m, em meio a tantas quest\u00f5es para resolver, h\u00e1 uma tend\u00eancia do gestor de Turnaround a perder a vis\u00e3o macro e aprofundar sua energia e foco na solu\u00e7\u00e3o de cada um dos problemas individuais que aparecem.<\/p>\n Soma-se a esta tend\u00eancia o fato de que os profissionais da empresa passando por uma reestrutura\u00e7\u00e3o est\u00e3o lidando com problemas que n\u00e3o s\u00e3o corriqueiros para eles, com os quais n\u00e3o est\u00e3o habituados. Isso leva o gestor de Turnaround a se aprofundar mais em detalhes das solu\u00e7\u00f5es dos problemas para que a equipe compreenda tais solu\u00e7\u00f5es. Neste cen\u00e1rio, h\u00e1 o perigo do gestor de Turnaround se aprofundar demais nos detalhes e se perder dentro deles. Um labirinto dentro do labirinto.<\/p>\n Por isso, o Turnarounder precisa manter uma constante consci\u00eancia da necessidade da vis\u00e3o macro.<\/p>\n A vis\u00e3o macro \u00e9 fundamental para ter a clareza de quais problemas resolver de forma a agregar o maior valor para a empresa. Em meio a tantas a\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias \u00e9 preciso ter clareza daquelas que devem ser priorizadas em detrimento de outras.<\/p>\n \u00c9 preciso deixar de lado algumas demandas, dada a insufici\u00eancia de recursos para resolv\u00ea-las todas. Neste caso, o principal recurso limitador \u00e9 o tempo dos profissionais efetivamente capazes de resolver os problemas, os gestores de Turnaround.<\/p>\n \u00c0s vezes o gestor de Turnaround \u00e9 chamado por um executivo da empresa que lhe apresenta um problema tido como de m\u00e1xima import\u00e2ncia para este em sua unidade de neg\u00f3cio. Ap\u00f3s avaliar o problema conclui-se que \u00e9 melhor n\u00e3o fazer nada. Imagine a indigna\u00e7\u00e3o do executivo que v\u00ea no Turnarounder um aparente desd\u00e9m ao problema apresentado.<\/p>\n O Turnarounder consciente e com a vis\u00e3o macro precisa aprender a viver com tal julgamento e com o sentimento de insufici\u00eancia ao n\u00e3o atender a todas as suplica\u00e7\u00f5es em prol do objetivo maior da corpora\u00e7\u00e3o. Como disse Steve Jobs ao reassumir a Apple: foco \u00e9 ser capaz de dizer n\u00e3o.<\/p>\n\n