Processos decisórios em ambientes de crise

Processos decisórios

Trabalhar com reestruturação de organizações, além de hard skills, requer a capacidade de entender o comportamento humano em situações de crise e seu efeito no processo decisório.

O recente cenário econômico brasileiro tem levado diversas empresas à situação de distress, com crescimento do número de pedidos recuperação judicial e falências.

A queda da confiança e poder de compra dos consumidores, aumento da inflação (agora aparentemente sob controle), consolidação bancária (restrição de crédito para pessoas físicas e jurídicas), aumentaram a pressão no caixa das empresas, que não contam mais com o crescimento e capacidade de alavancagem dos anos recentes.

Em época de desaceleração econômica as deficiências de gestão tornam-se mais evidentes, e os gestores de empresas são colocados à prova, já que são expostos às condições de contorno adversas, com inúmeras restrições e poucas manobras de saída.

Ainda que as razões da crise sejam diversas, as soluções encontradas se resumem a: (i) reorganização societária (entradas e saídas de sócios), (ii) restruturação financeira (negociação de passivos, otimização do capital de giro, venda de ativos e unidades de negócios, etc) e (iii) turnaround operacional (foco em margens, redução de custos, etc).

Apesar do enorme desafio técnico (acima) de se reestruturar uma empresa, o maior entrave encontrado por nós, especialistas em reestruturação é o capital humano, que reage de diferentes maneiras diante de uma crise.

Tenho trabalhado neste mercado por vários anos e em diversos setores, como incorporadoras, varejo, bens de consumo, serviços, e automotivo. Invariavelmente, o ambiente encontrado nessas empresas é de insatisfação e insegurança.

O sócio vê sua empresa se desfazendo, e, quase sempre, seu patrimônio pessoal sendo arrolado em processos. O fator emocional é muito intenso. Se tal empresário é um self-made-man, tem a sensação de que anos de sua vida foram desperdiçados, e a incerteza do recomeço. Se a empresa foi passada de geração, a frustração de decepcionar os familiares.

Usualmente os sócios estão mais propensos a permitirem que os especialistas em restruturação realizem suas atividades, uma vez aqueles não têm conhecimento, e ainda, por terem vínculos afetivos com a empresa, seus funcionários, clientes e fornecedores (muitas vezes por décadas).

Os altos executivos que têm sucesso nessa empreitada, ao invés de buscarem desculpas, focam sua energia em abraçar a mudança, entendendo as razões para a crise, atuando lado a lado com especialistas em reestruturação.

Por serem líderes, suas atitudes refletem diretamente no comportamento dos demais funcionários. Uma atitude negativa de um CEO pode ser fatal para o sucesso de uma reestruturação. A gerência tem papel crucial nesse processo, ao fazer a ponte, entre a alta gestão e o time de base.

Gerir uma organização é tomar decisões e executar ações com base em análises técnicas suportadas por informações disponíveis. Um bom gestor é capaz de, ainda que cada membro da corporação tenha interesses individuais (pessoais e de carreira), conseguir com que todos trabalhem em prol de um objetivo comum.

Num ambiente de crise, o processo decisório (que já é desafiador num ambiente padrão) torna-se bastante mais complexo, uma vez que o tempo é curto, os impactos são rápidos (para cima ou para baixo), os recursos são escassos e a pressão é elevada, potencializando a chance de que objetivos individuais sobreponham-se aos objetivos comuns.

Assim, possuir a capacidade de entender como diferentes stakeholders (com diferentes participações na empresa, cargos, formações, objetivos), reagem face aos eventos de crise, e como isso influencia nos seus processos decisórios, é soft skill fundamental para se poder gerenciar de forma eficaz esse tipo de situação, afim de promover mudanças eficientes, mitigar riscos envolvidos e prever com mais segurança os desfechos nos processos de turnaround.

by Estevão Seccatto Rocha

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